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池村 千秋（翻訳）
￥ 2,310（税込）
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ジャンル内ランキング：3615位
カスタマーレビュー数：7
【くちコミ情報】
経験知の重要性を論理的に説いた本
畑村洋太郎先生の著書「技術の創造と設計」で提示された３現主義の重要性を米国的に表した良書です。 綿密な調査のすばらしさ、そして章立て構成からくる使いやすさと、海外のこの手の本にある良さが満載されています。内容的には2000〜2001年のネットバブル崩壊を中心に調査しているので個人的にで時代を体感していたのでとても分かりやすいです。そしてネットバブルから流れ出した負の遺産を、まさしく失敗学として次世代に活かしていこうとする姿勢が素晴らしいと思います。
マネジメントに関する知識はディープで継承が難しい．
マネジメントに関する知識は，製品や製造に関する知識より暗黙的・経験的であり，簡単には伝えることができない．ここではそれを「ディープスマート」と命名している． 本書では，「ディープスマート」の体系化を行うとともに，「ディープスマート」の継承に最も有効な方法は「指導のもとでの経験／コーチング」であると主張し，具体的なコーチングのパターンを示している． 登場する具体的事例は，２０００年ごろのシリコンバレー等のベンチャー企業の創業者が，経験豊富なコーチ（ベンチャーキャピタリスト，インキュベータなど）からマネジメント知識をどのように獲得し，それが企業の成長にどのように影響したかを，著者らが直接インタビュー調査した研究成果に基づいており，臨場感が伝わってくる． 技術移転や継承に関する文献は多いが，マネジメントに関する知識の移転や継承を体系化したものは少ない．実際，企業においても，技術や市場に関する知識共有・移転はある程度システム化されているが，よりディープなマネジメント知識の移転・継承に関しては，まったくの人依存・属人的であるケースがほとんどである．その意味で，読者の頭の中にデープスマートの継承に関する体系的な「レセプター」を構築できるだけでも本書の意義は大きい．
してはいけない経験知を持っていても、なぜまたその轍を踏むのか？
多くの研究者に読んでもらいたい学術書という位置づけなら、目次をもっと詳しくする、索引、引用・参考文献一覧を付けるなど手を抜かないことだ。原著には、索引と文献一覧がある。はじめから気合が入ってない。読み終えて、振り返るにも本文だけではいかにも。 本書の中心テーマである「ディープスマート」とは、「直接の経験を土台とし、時間をかけて蓄えられた暗黙の知識から引き出された洞察を生み出すもの」（ｐ．２６５）である。直接の経験とはどの様なものを指すのか、それが有効であるためには何が必要か、時間をかけてとは誰が誰に何年かけるのか、引き出すとはどういうことか、洞察・直感とは何か、それが組織の持続と成果を挙げることとどう関係があるのか。フィールドワークをベースに地道な探索と仮説・検証に取り組むが、読んでいて明瞭さに欠ける。 全９章のうち、第７章から本題が始まる（ｐ．２２３）。それまで忍耐して、ドラッカーも野中郁次郎先生も引用されているが、研究の議論を構成する概念・事例のいわば暖機運転を延々と述べる、という章立てである。各章末に「ポイント」をまとめてあるのが救い。 日本の自動車会社の効率の良さを浮き彫りにしている箇所があるが、労働者は一日中、機械音など人の声も聞き取れぬ環境の中で、思考力を失った頭で改善提案も提出せねばならぬ。レナードは参与観察もアクションリサーチもやっていないだろう、こういう点には触れずじまい。日本の自動車屋の目標・プロセスすべてが、万歳三唱ではない。米国メーカーだっていい車を作っている。 ディープだからスマートというのではないか。シャローなものはなんというのか。ディープスマートに対して大きな意味を持つ「中核的信念」について議論は展開する。ＫＭのその後、に興味をお持ちの方、ご一読を。 索引なし。
団塊の世代が会社を去る今こそ再考したい、「ディープ・スマート」伝承のための方法論
製造業はじめ多くの企業の現場は、伝承された経験知・暗黙知で支えられてきたが、今、団塊の世代が会社を去る時がやってきた。上場企業の多くが新卒採用を急激に増やし学生採用数はバブル期並みまで回復、就職氷河期が嘘のようでさえある。そんな今だからこそ有用な知見と方法論が米国輸入の本書には垣間見られる。前著『知識の源泉』でも見せたドロシー・レオナルドの洞察力は、今更ながらにわが国企業経営の課題に直結するのである。 ディープ・スマートとは、経験によってのみ獲得される経験的な智慧である。ディープ・スマートの持ち主達は、余人には識別し難い特定の問題を発見でき、迅速かつ懸命な決断を下す。その判断は直観でありながら凡そ正しい。著者は、大半の企業でなされている人材開発プログラムには人間の学習方法に関する洞察が欠けていると説く。目に見える技能や経営知識ばかりを詰め込み、ディープ・スマートを継承する仕組みがなっていないと論じるのだ。 そのための方法論として、システマティックな徒弟制度の有効性を訴える。即ち、単に「俺の背中を見て技術を盗め」ではなく、学ぶ者がレセプター（脳内の受動器）を形成しつつ経験させることを促すのである。その方法論が、Guided Expe ience（指導の下での経験）、Guided O se vation（指導の下での観察）、Guided P o lem Solving（指導の下での問題解決）、Guided Expe imentation（指導の下での実験）である。徒弟と言うと、その効果の高さは理解されながらも、決してコスト効率は高くない。ましてや３Ｋ職場的な暗いイメージが付きまとう。しかし、著者は、システマティックな徒弟が、無駄な教育プログラムやナレッジマネジメントシステムに投資をするよりもどれだけコスト効率が高いかと再考を促すのである。 戦略コンサルファームのパートナーと以前話をした際、コンサルの技量は最終的に徒弟でしか伝えられないと言っていた。また、わが国では古来より「守破離」、風姿花伝に曰く「秘すれば花なり秘さざれば花ならず」、山本五十六曰く「やってみせ、言って聞かせてさせてみせ、誉めてやらねば人は動かじ」という言葉がある。全て伝承の哲学と言える。 本書は、伝承においてわが国で語り継がれてきた知見を、現代経営学的に再整理したものであり、教育プログラムの再開発において一考の価値ある知見だと思える。
ナレッジマネジメントの新たな好著
原題である「ディープスマート」とはその人の直接の経験に立脚し、暗黙の知識に基く洞察を生み出し、その人の信念と社会的影響により形づくられる強力な専門知識、と説明されている。掴みどころが難しく、如何にしてこれが生まれ、移転させることが出来るのか、過去から様々な研究がされているところである。 本書は特に2000年前後のITバブル華やかな頃のシリコンバレーを中心としたベンチャーキャピタル(コーチ)とベンチャー企業の経営者(教え子)の事例を中心に研究されたものであり、2年に満たない短期間に知識の誕生から死に至る過程を実験の様に見て来た点が興味深い。 ドットコム・バブル期の「群集についていって、それが正解ならば、実に結構。群集についていって、それが不正解でも、それほど悪いことではない。だが独りぼっちで不正解だと、間抜けに見えてしまう」という言葉は当時の群集心理の状況、人間の考えに及ぼす社会的な影響を端的に言い表している。 「知識」とは信念に基づいた主観的なものであり、それが故に本人を取り巻く環境にも左右されながら形成される。なかでも自らのアイデンティティーと結びつき、周囲の人物に支持され、直接の経験に基いたものは中核的な信念となり、少々のことでは揺らがない。如何にして「正当化された真なる信念」である「知識」を会得するのか、原題と同様に極めて「ディープ」な課題の様に思われる。
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世の中には、好きな仕事に就いて、毎日が充実している幸せな人ばかりがいるわけではない。むしろ、つまらない仕事に鬱々として、月曜日から週末を待ちわびている人の方が多いかもしれない。そんな仕事を自分たちの心ひとつで楽しくしてしまう具体的な方法を、寓話の形で示しているのがこの本だ。新書版でわずか132ページの小さな本だが、前向きなメッセージが凝縮されている。 その秘訣は、シアトルの魚市場、パイク・プレイスにある。著者たちはその市場がなぜ活気に満ちているのかを探り、そのノウハウを伝えるビデオを作成した。そのビデオは社員教育用ビデオのベストセラーとなり、数々の賞を受賞しているという。そのノベライズが本書である。 本書では活気あるオフィスづくりに焦点を当てているが、その方法は家事でもPTAでも応用できるはずである。楽しく何かをするための秘訣は、あっけないほど簡単。それを魚市場から学ぶという発想自体が、なにやら楽しげだ。秘訣はたった4つに集約されており、どれも難しいことではない。 この本は、意義のある充実した毎日を過ごすための手助けとなる本である。個人がハッピーに仕事ができれば、企業の生産性も高まるという点を見ればビジネス本に分類されるのであろうが、不満だらけの生き方から脱出するという意味では、誰が読んでも楽しい本だといえる。（朝倉真弓）
【くちコミ情報】
楽しく読めて参考にもなる
本書の内容はわかりやすく、理解もできて楽しめます。 ところが海外の著書だからでしょうか・・・・・？ 自分の職場への応用はできそうなのですが−少し難しそうな感じ。 もちろん事例を参考にしつつ、半分程度はすぐに実践できそう。 ビジネス書的読み方ではなく、ビジネス＋物語的な読み方の方が良さそう。 実践的か否かという観点から☆3つ。
１、２時間でスルッと組織活性化の方法が頭に入る
未亡人のワーキングウーマンが 沈滞化した部署を、活気あふれる部署に 変身させるサクセスストーリー。 その手本となるのが、 シアトルのパイク・プレス魚市場の 魚をビュンビュン投げ合う魚屋さん。 イチロー報道が過熱したときに この魚屋さんが、よくスポーツニュースに 出ていましたね。 このストーリーの中に、 組織活性化とその具体例が組み込まれています。 しかし、私的には、話がうまく進みすぎるので、 「ほんとかなー」と疑いたくなってしまったのですが、 本書が言わんとする、 「仕事をつまらなくしているのは、あなた自身なのだ」 「あなた自身の態度を変えることで、仕事は楽しくできる」 というメッセージは、まさにその通りだと思いました。 そう考えると、本書は物語として読むべきでなく、 このテーマをコンパクトに、かつ具体的にまとめるための 方法としての物語だと考えた方がいいのでしょう。 １、２時間でスルッと組織活性化のひとつの方法が 頭に入ってくるというのは、本書の一番の効能だと思いました。
全ての組織に元気を
組織とそこにいる個人がいきいきと毎日を送るためのヒントが満載。 内容も４つのコツに集約され、非常にシンプル。難しいけれど、当たり前な秘訣。 「会社つまんないなぁ」と少しでも思ったら読んでみるといいと思います。 実践例は豊富ですが、日本では活かせるかはその会社次第。 それでも、このマインドは必ず参考になると思います。 文章がすごく読みやすいのも◎。
シンプルな内容だが示唆するものは多い
ストーリー形式の130ページ程度の小さな書籍だが、示唆するものは多かった。 本書の４つのキーワード、「態度を選ぶ」、「人を喜ばせる」、「遊ぶ」、「注意を向ける」のうち、あとの3つを自分の職場に当てはめると、いろいろな問題点が浮かんでくるかもしれない。これらは、「お互いを思いやることができているか」、「創造性に満ち溢れているか」、「チームワークは機能しているか」、「遊び心があるか」という言葉に言い換えることが出来るかもしれないが、どれも今の組織には欠けているものが多いのではないだろうか。 「態度を選ぶ」というのは、言われてみればもっともな事だが、人間たるもの、なかなか難しいかもしれない。 組織において、この4つキーワードを意識するようになるだけでも、変化が訪れ始めるかもしれない。 特に組織のリーダーには必要かも、すぐ覚えられるし読んで損はないと思います。
４つの秘訣
働くことに対して疑問を抱く。 けっして、悪いことではない。 誰もが正しくて 行き場のない怒りと 行き場のない涙で押しつぶされそうになったとき ちょっとした、ヒントがほしいとき この本から得るものがある。 それは、たった４つの秘訣なんだ。 「態度を選ぶ」 「遊ぶ」 「人を喜ばせる」 「注意を向ける」の4つだ。 えっ？ なんのことかわからない？ 魚市場を舞台にこの本が教えてくれるさ。。。
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初心者には役に立ちます
業界18年のITコンサル・プロマネの視点でのコメントです。 この本を買って満足するだろう人は・・・ 私はたまにセミナー講師を請け負うので参考に買ってみました。講師としてはベテランとは言えないレベルの私としては、「使えるネタ」が７〜８個あったので、一応満足レベルです。 この本を買って満足しないだろう人は・・・ もしかしたらベテラン講師、ベテランファシリテーターには当り前の内容かもしれません。それでも２つ３つでも知らなかったネタが見つかれば、御の字だとは思いますが。 私がこの本に支払ってもよいと思う金額は・・・ １５００円
能書きより、使えるツール重視の方に。初心者にもオススメ！
PMBOKとか、プロジェクトマネジメントの体系から本格的にやりたいわけじゃない・・・ 実際に、使えるツールだけ知りたいのよ！という実践編には、この１冊。 ファシリテーターとは、会議を促進される、進行係＋議事録係のような存在です。 でも、この本のツールは、自分の頭の中を整理する一人プレスト（ブレイン・ストーミング）にも最適です。 特に、重要な案件をかかえていて、気軽にいろんな人に相談できない内容で お悩みの経営者の方（あなたです！笑）にも、実用レベルで利いてきます。 また、見開きで１つのツールを紹介しているので、速読の練習にも良いですよ。 構成は、左ページの上部がタイトル（太字、大きいフォント）で、その下が解説。 右ページはイラスト＆解説補足です。 著者は、日本ファシリテーション協会の理事の森時彦さんですから、折り紙付！
できることからやってみる。
チームを促進させる技術、ファシリテーション。 一流のファシリテーターには、経験や要約力や発問力などのスキルが必要なわけですが、これからファシリテーションをはじめる人にとっては、誰にでもできて、すぐに効果を発揮するようなツールが必要です。そんなツールや小技を集めたのが本書。 * グランドルール * パーキングエリア などは、議論を脱線せずに進めるのに有効。 特殊なスキルはいりませんし、すぐに試せるはず。 * アイスブレイク * トークボール はメンバーを引き出して、議論の活性化に役立ちます。 * ジョハリの窓 * SWOT分析 などの分析ツールも紹介されています。 できることから一つずつ。まずは、皆さんのプロジェクトで役立ちそうなツールを見つけてみて、使ってみることからはじめてみてはいかがでしょうか。
ヒントを元に加筆することで本当の道具になる
GEのワークアウト経験者の森さんの書籍の1つです。 ファシリテーターを務めることになった後輩に概要が まとめられた「ファシリテーター養成講座」と一緒に 参考図書として渡しました。 「道具」が見開き2ページ完結でまとめられているので 読みやすく、必要な道具を随時参照する形で使えます。 ただ、内容自体はどれもあくまで「ヒント」なので、 各項目について他の人の意見や他の書籍の内容等を 書き加えることで、「自分の道具」になると思います。 私も各項目について、実際のやり方を先輩に教えて もらって、イラスト部分に書き込んで利用しています。 「さらに使いこなすためのヒント」に文章だけで書かれている 部分に重要なポイントがある部分も多いようにも感じます。 入門書を読んだ上でテクニックの例を知るには良い1冊だと思います。
辞書がわりに
オーソドックスな手法も含め、目的別にシンプルに道具がまとめられています。 さくっと読めますが、機会ある毎に、開きなおして、会議の準備辞書として使うのが良さそうです。 色々試してみて、自分にあった道具を見つけていきたいですね
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【くちコミ情報】
他の作品と同様に引き込まれる一冊
三枝三部作の他の二冊と同様にフィクションではあるが、著者の数々のプロジェクト経験をベースにしているため、リアリティがあり一気に引き込まれてしまう。今回は大手の重厚長大産業の一社員が、その会社の社長の抜擢人事により瀕死の一子会社の社長として乗り込み、会社を組成させながら自分自身も経営者として成長していくというストーリー。裏側には、日本において経営人材が不足しており、若手の有望株を社内の経営企画部門に抱え込まずに外に出して色々な修羅場をかいくぐらせなければならないという著者の問題意識がある。要は経営を他人事でなく自分の問題として考える機会がないかぎり真の経営能力は身につかないということなのだが、いったい自分はいつどのようにこのような機会を得ることができるのか、あるいはできないのか、今後10年のうちにそのような修行の機会がないとまずいなと考えさせられてしまった。
若きリーダーが育つまで
本書は倒れかけの企業再建を託された若きリーダーが、実際に企業を再生させて行く道のりを詳細に描いています。 企業再建の過程で起こることが、それこそドラマのように展開していきます。 若きリーダーが実際に起こる問題と戦いながら成長していく姿には、とても勇気を与えられました。
経営のドキドキ感、たっぷりです！
本書は下記レビューで絶賛されているが、私なりにその原因を挙げてみる。 １．一気に読めるストーリー性 ２．登場人物への身近感 ３．登場人物の表と裏が見れる構成 ４．理論と実践のマッチング ５．成功と失敗のバランス ２．登場人物への身近感 登場人物は「凄い」人もいるが、概して多くの会社にいる人々であり、 読者は「自分や周囲の人とそう変わらない」と感じやすい。 ３．登場人物の表と裏が見れる構成 人物の行動・発言のみならず、≪○○の話≫という形で人物の率直な 考えが述べられていることで、感情移入しやすい。 ４．理論と実践のマッチング フレームワークにより社員間での共通言語ができ、理論が現実を捉え、 変える土台として活用される。現場のダイナミズムが整理され、共有 されて次のダイナミズムを生む。 ５．成功と失敗のバランス お先真っ暗の状態からなんとか抜け出す道が見えたかと思うと、別の 問題が現れ、泥沼に引き込まれそうになる。明るい話と暗い話の対照 がビジネス的なドキドキ感を誘う。 １．一気に読めるストーリー性 ２〜５の仕掛けが巧妙であり、企業再建というストーリーが明確で あるため、本書に引き込まれてしまう。 以上が本書が絶賛される理由だと思うが、いかがだろうか。
大変勉強になる
４時間かけて一気に読了。戦略プロフェッショナルを読んだときの感想とまるで変わらないけれど、前にしっくり来なかったことがすごくストンと落ちてくる。 企業が落ち、そして踏みとどまり、そして再建のきっかけをつかみ、そして飛躍していくという一連の流れの中で、戦略という一環したテーマが綴られており、描写もリアルで、どんな小説よりも読んでいて楽しいと感じてしまう。 三枝氏が、ターンアラウンド専門だったのもあり、本シリーズは全て既存産業でマーケットも一定規模あるというビジネスとしての最低限の経済条件は満たされた環境化のケースで書かれているのだが、そもそもマーケットがあるのかどうかすら不明な環境下での新規事業にフォーカスしたケースをより多く学びたいと思う。本だけでなく生身の人からも。 メモ P255、P451 不振事業のチェックシナリオ P277 戦略マップ P426 提携候補マトリックス
主人公の成長を疑似体験
三枝匡氏の3つの著書の第2弾です。今回は3部作の中で一番主人公が若く、その分、他の比べて失敗も多く描かれています。そのため3つの作品の中で一番、主人公の成長に重点が置かれているように感じました。本書に登場する「マトリクス思考」と「商売のサイクル」は非常に説得力のあるフレームワークであり、今後物事を考える上で参考にしたいところです。 【こんな人にオススメ】 ●三枝匡氏のファン
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とにかく読みやすい
あっという間に読んでしまいました。退屈することなく、のめりこみました。 こんな本、なかなかないのではないでしょうか。 一生対談続けていただいて、続編を出して欲しいものです。
お金の原則
お金について大切なことが分かります。 難い話を楽しく読めるのが良かったです。
すぐ効くビジネス書にして極上のエンターテインメント
日垣さんが「これまで経験した数百回の対談のなかで、文句なく一番楽しい対談」と書き、岡本さんが「本当におもしろかった」と書いているとおり、痛快な対談でした。お二人の息の合ったツッコミ合いに、何度噴き出したことか。内容的にも、この本のおかげで財務諸表の勉強にムダなお金と時間を使わずに済み、それだけで元がとれました（笑）。ほかにも、お金の使い方や働き方についての見方が１８０度変わる刺激的な指摘がたくさん。これからの社会をサバイバルしていく勇気と自信が湧いてきます！
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入門書として
題名にもあるとおり、入門書なのでしょう。 少しだけ使用している単語が分かりずらいと感じますが、 内容的には、非常に分かりやすかったです。 表や事例などが豊富なので、実行する上で役立つと思います。 導入書として、非常に良いのではないでしょうか。
ファシリテーションスキルの全体構造を丁寧にまとめた本
入門書として、ファシリテーションスキルの全体構造を丁寧にまとめた本。 わかりやすく書かれているし、これから身につけたい人は、ファシリテーションの全体像をつかむのにさらっと読んだら良いと思います。 ファシリテーションは、会議に限らず非常に適応範囲の広いスキルです。この内容をすべて習得しようとは思わずに、自分の現場にあわせて、できるところからやってみましょう。 ある程度ファシリテーションに通じている人にとっては、考えの整理にはもってこいじゃないでしょうか。 私も今読んでみると、発見がたくさんありました。 * 場のデザインのスキル * 対人関係のスキル * 構造化のスキル * 合意形成のスキル というファシリテーションスキル分類は、ファシリテーションに取り組む人の基本だろう。
コミュニケーション系のスキルに重点が置かれた入門書
日本におけるファシリテーションの第一人者の堀さんの書籍の1つです。 著者の「ファシリテーションの技術」より本書の方が良いです。 やや、コミュニケーション系のスキルの比重が大きいように感じましたが 主に以下のスキルについて語られており、それぞれ右側のような観点に ついて概要を学べることができると思います。 ・場のデザインスキル： どんなシナリオにするか？ ・対人関係スキル ： どうやって意見を引き出すか？ ・構造化スキル ： どう整理するか？ ・合意形成スキル ： どうまとめるか？ 文字通り入門書として、ファシリテーターに求められるスキルの概要を 知るためには良い1冊であると思います。
ファシリテーションの入門書
「ファシリテーションてよく聞くけど何？」みたいな方の入門書としては、コンパクトにまとまっていて最適だと思います。 注目される背景や基本スキル等が簡潔に書いてあり、これをとっかかりとしてテクニック論の 本などに広げていくのも良いのではと思います。 とにかく入り口としては良いと思います。
勉強になります
非常に分かりやすく書かれています。 ファシリテーションて何？な人もＯＫです。 会議をコントロールするための手法がいろいろ載っています。 読みながら頭の中で、自分の会社の会議に置き換えてシミュレーションしていました。 でも、次の行を読んだら「それはダメ」と書いてあったり。。。 そんなことをしつつ読み進めていたので読了するのに３日もかかりました。 でもその分、よく消化できました。 次はもう少し踏み込んだものを読みたいと思います。
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【くちコミ情報】
その仕事は私のためになるんですか？
「直接対話しない」「部門間での連携が上手くできていない」「上司や会社は、 どこまで自分を育てようとしているのか？」このように社員同士が無関心で 協力する事ができない職場、組織が増えている事は長く会社勤めをしている方で あれば、誰でも感じていることではないでないでしょうか。入社当時の社風は 若いながらあまり好きではなかったので、あのころに戻りたいわけではありませんが、 最近特に違和感を持っていました。 大きな原因のひとつとして考えられるのが、成果主義の間違った運用にあるの ではと思います。多くの企業では個人自らの価値創出に集中するインセンティブを 与え、その方向に行動を誘導してきました。その結果、個人の力を高める方向に 重きを置きすぎ、個人間のつながりを弱める結果となってしまいました。 「あなたの仕事の範囲はこう。期待する成果はこれ」と言われてきたらその範囲に 労力を集中すればよいと考えるのは当然の事でしょう。社員ひとりひとりが孤立 した状態で困難にぶつかると、人が壊れ組織が立ち行かなくなっていく例は いくらでのあると思います。その点をアカデミックなアプローチと事例提示で 分かりやすくまとめられている本だと思います。 大事なのは規定を作って守らせること、守らなければ罰するということではありません。 自分で迷うことがあれば、おかしいと思うことがあれば、それを周囲に伝え、 一緒に解決していくプロセスを共有することではないか、と著者は訴えます。 本書を読んで、先ずは自分が自分の仕事を開き、他者と共有して巻き込んでいく ことから始められるのでは？と感じました。
分析本としては良いと思います。
現代の職場がぎすぎすしている理由を解説しています。 書かれている内容は別に間違っているとは思いませんが、 この本のテーマ自体が職場の負の部分にフォーカスして それを分析しているので、読み終わって爽快感は無かったです。
極めてオーソドックスな内容
「不機嫌な職場 なぜ社員同士で協力できないのか」のタイトルは、現在の日本の職場で多くの人が感じ、どうにかしなければならないと漠然と感じていた事柄を、ずばりタイトル化したものと思う。この本がベストセラーになった理由もそこにあり、私も「どんな解決策が書いてあるのだろう」と思い、読んでみた。 読んだところ、「まちがったことは書いていないが、その反面、あまりたいしたことは書いてない」というのが正直な感想。極めてオーソドックスな解説であり、「そんなことはわかっている」という感じでしょうか。 しかし、このようなテーマに魔法のような解決策があるわけがなく、多くの人がこのテーマを意識し、少しずつでも良い方向にもっていくことが重要だと思います。そのためのきっかけと考えれば、この本は実に有益とも思えます。
今の職場は、言うなれば死にかけた生命体
不機嫌なという言葉は通常、人を修飾します しかしこの本の題名では、職場を修飾しました 著者は職場を人と同じ、「一つの生命体」として取り扱ったのです これは正解でした 生き生きとした多くの生命体は 様々な種類の、そして多数の細胞が有機的に結びつくことで成り立ちます 今の職場は、言うなれば死にかけた生命体 様々な種類の細胞はあるくせに、有機的な結びつきがないために 一つの命として 全体が機能しておらず、自然淘汰される運命にさらされています 運命に立ち向かい、強い生命体として生き残るためにはどうしたらよいのか？ この本は、解を提示しています
魔法の呪文は「ありがとう」
90年代以降の日本企業の変化を振り返り、行き先を問う。 成果主義の追求と専門性の高度化、雇用形態の多様化から、組織力が弱まった。その組織力が、品質問題や不正の抑止力に他ならなかったと指摘する。 その上で、社会的交換理論に基づき、いくつかの事例を示しながら、社員同士が協力し合えるための条件を示す。属人性を切り捨てようとした日本企業が、効率化のために一緒に切り捨ててしまったものを拾い上げる作業だ。 導き出されたことは、肩透かしをくらうほど当り前のことに見えるが、その当たり前だったはずのことが失われてしまっていることがそもそもの問題なのだ。 要点は絞られているし、平易な日本語で書かれており、心理学の知識がなくても説明は十分に理解しやすい内容だと思う。 心理学的な説明に抵抗のない人であれば、属人的な職場における権威主義の視点から職場環境の問題を論じる岡本浩一『権威主義の正体』などとあわせて読むと、相補的で面白いのではないか。
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与える時代
何かに、誰かに、正体不明の存在に怯えて生きていました。その怯えを駆除するために資格に挑戦し、貯金に挑戦してきました。 じつはすべて会社から与えられる環境があったから、閃きを実行してこれました。 そしてもらうことが上手くなりました。上達するほどに自分が消えていきました。次第な自己都合がまかりとおるようになり、人を踏み台にして その結果 運が尽きました。尽き果てると何も上手くいかないコントロール不能な事態になります。地獄とはこのことでしょう。地球でもっとも何でもある国で意思が反映できない報いは地獄です。 きょうから与えて生きていきます。この本に出会えてよかったです。
自分の職場を楽しい場所に変えられるかもしれない
世の中に新しい製品やサービスが次々と登場しているのに、企業の経営手法は、２０世紀初頭からほとんど進化していない。 企業の業績を伸ばし、成長しようと思ったら、経営管理の世界でイノベーションを起こすべきだ。 本書はそれを手助けする。 ――読者に期待を持たせる、力強い宣言で本書は始まりました。 言われてみれば、現在の企業の運営形態は１００年近く変わっていないことが分かります。新製品を開発することも、技術的イノベーションも大切ですが、これからは経営管理をつくり直すことが最も効果のあるイノベーションのようです。 成功例として、まずトヨタ自動車が取り上げられます。 アメリカの自動車メーカの常識では理解できない方法で、トヨタは生産効率を上げつづけてきました。 欧米のメーカと違っていたのは、現場の社員が生産効率を上げたり問題を解決して変革推進者になれる制度（カイゼン活動）を確立したことです。 ヘンリー・フォードが「手を貸せと言ったら、どうしていつも頭もついてくるんだ」と不満をもらしたと言われている通り、アメリカ企業の常識では、品質や効率の向上は本社の専門家にしかできないものでした。 著者は、この経営管理手法を「知の封建主義」と呼んでいます。 このような古くからある“常識”を打ちやぶって著しい成功を収めている例が挙げられ、それぞれの型破りな職場環境がレポートされます。紹介される例の中には、副社長でも戦略室長でもない、ただの中間管理職が会社を変えた実例も登場しました。 「行使できる権限も自由に使える資源も限られているなかで、どの程度、経営管理イノベーションを推進できよう」という読者のつぶやきに対し、著者は「あなたが思っている以上にできる」と励まします。 自分の職場も、ひょっとすると楽しい場所に変えられるかもしれない。 そう思わせてくれる一書でした。
社長に読ませようと思います
従来のトップダウンの経営管理によって社員を会社の歯車のように扱い管理するのではなく、 社員全員によるボトムアップ式の経営管理方法を、グーグル、Ｗ・Ｌ・ゴア、ホールフーズ、ＩＢＭなどの企業の事例を取り上げて示唆してくれています。 本当にすごく衝撃を受けました。 自社でも新規事業を行うためイノベーションが課題になっていたのでとても参考になりました。 実践したいと思ったのは３つ。 ・イノベーションをすべての社員の仕事にする ・会社の意思決定にすべての社員が参加できるようにする ・社内にアイデアの市場を築く 中でも「社内にアイデアの市場を築く」というライトソリューションズの方法はとても面白いと思いました。 多くの会社では社員が一つのアイデアを会社に提案（会社から開発資金を得ようとする）する場合、 会社からは「確実な利益予測」を求められられます。 斬新なアイデアであればあるほどそんな利益予測ができるわけもないのに･･･です。 確かに短期的な利益を求めれば当然かもしれませんが、社員から斬新なアイデアを吸い上げれなくなるのも当然な気がします。 それに対して、ライトソリューションズは社内に「アイデアの市場」を築くことで 社員が「自由に」アイデアを出し、 社員がそのアイデアを評価（投資）し、 多くの評価を得たアイデア（ライトソリューションズではＴＯＰ２０のアイデア）に対して会社が開発資金を出す。 そして、そのアイデアが実現して利益を上げたときは、開発に携わった社員に対して利益を還元する。 という社内プロセスを築きました。 どちらのやり方が社員が積極的にアイデアを出すようになるかは誰の目にも明らかですよね。 働きたくなる会社もライトソリューションズです。 このような聞いたこともない経営管理の方法・理念をたくさん提示してくれています。 経営者の方には絶対読んでもらいたい一冊です。
2008年上半期最高のビジネス書 だと思う。
10年くらい前に「コアコンピタンス経営」で衝撃を与えた著者が新たに問いかける21世紀の経営課題とはなにか？ 産業革命以来経営者の課題は生産性を挙げることでした。テーラーの「科学的管理法」より延々と受け継がれたこの課題に対する解決手法は新たなビジネスモデルの出現でも基本的には変わっていません。本書はこの事実をいくつかの例を挙げて説明するとともに、新たなビジネス環境に適応したマネージメントが何故できていないのか？新たな経営課題は生産性向上ではなく価値創造だということをわかりやすく教えてくれます。前作もそうですが、重要なことを非常にわかりやすく書かれていますので、経営に携わる方はもちろんあらゆるマネージメントに関わる人にお勧めします。
目がさめる思い。これが2008年上半期の一番の収穫。
昨今、イノベーション流行（はやり）で、技術イノベーション、 製品イノベーション、ビジネス・イノベーション、 マーケティング・イノベーションなどなど、 あちこちで語られることの多い「イノベーション」。 しかし、企業や組織の経営管理については、組織の階層構造や課業管理などの 点で、実は１００年前のテイラー時代のアイデアが根本にあって、 経営管理そのものは、「不変」「普遍」と思いこんでいます。 しかし、著者は、経営管理の進化は、果たして頂点に上って進化する余地 はないのか？と冒頭で課題を提起します。 本書では、この経営管理イノベーションに焦点をあて、「経営管理は その転換点を迎え、未来に向けてイノベーションを行うべき」と結論づけます。 最も注目すべきは、現在までの経営管理手法が、「従業員」という、 工業化社会の歯車を生み出し、彼、彼女の個性や創造性、自由意志や考える 力を無視し、管理する側と管理される側という枠組みで、資源配分、効率の 追求にまい進してきた歴史的経緯があるが、知識社会や脱工業化社会では、 その枠組みが適合しなくなっている、という指摘が、斬新で、新鮮です。 近代経営管理の総括部分を読んでいると、「なぜ管理職がいるのか」、 「なぜ、命令は上から下なのか」、「なぜ現場の意思決定が大事なのか」など、 卑近で素朴な疑問に対する、ヒントを読み取ることもできます。 過去の経営管理を整理し、これからの新しい経営管理イノベーションを考える ヒントを多数検証していく中で、例として、グーグルの「経営管理のない経営 管理」やゴアテックスで有名なゴア社のフラットでコミュニティベースの 組織運営、さらに、オープンソース・ムーブメントに、今後の「経営管理2.0」 のヒントを垣間見るなど、正統派や伝統的な固定観念からは遠い、周縁から の革新の発生、イノベーションの種を紹介し、マネジメントの未来を高らか に提言しています。 また、旧式経営の象徴とも見れる、IBMが、大鉈をふるって 大改革をした際の顛末をも詳細に紹介し、経済環境のスピードが早まり、 従来とはまったく質までも異なる競争世界において、いかにして 経営管理のベスト・プラクティスを模索し、実行していくか、の後押しを 本書で試みています。 スター経営者にスポットライトがあたりがちな、米国型会社経営では なく、組織のDNAを解剖し、永続して進化していく、組織の経営管理の 越し方行く末を、最新のWe 2.0状況をも取り込みつつ、新しい組織と 人間の創造活動の営みの未来を指し示す、独創的で稀有な、すばらしい ビジネス書にめぐりあえました。 蛇足ですが、一見、「堅い文章」「抽象的な話」な予感がしますが、 実際には、内容のわりには、文章が平易だし、具体例や他文献の引用も 織り込まれ |
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