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【くちコミ情報】
哲学書に近い経営学書
「最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か」で有名な教授の本。不思議な読後感がある本であり、帯だけ見るとトンデモ本に見えなくも無いが、主張には納得できるなかなか面白い本である。 だが、実際にU理論のコンセプトをどうやって企業などの場で使っていくのかなどのの記述はなく、まだ構想段階の研究という印象であった。 内容からもU理論が非常に具体化・フレームワーク化しにくいコンセプトというのはわかるが、やはり成果として発表するからには体系化されたコンセプトの記述やもしくは実証研究に基づく偶然とは思えないデータの提示などが欲しかった。 次作への期待も込めて星4つ。
思い込みと隔たりの解消
思考様式や組織文化の変革が必要な場面において、自他の固定観念を打ち破り、当事者意識を持って問題解決に挑めるようになるにはどうすればいいか。そうした実践的な課題に対して、著者達は東洋的な禅の発想法に解決の糸口を探ろうとしています。ただし、決して西洋的な科学的・分析的アプローチの全てを否定するものではなく、むしろそれらを有効に活用するための「解脱」と、組織や社会における「心的インフラ」とでも言うべきものの構築を試みていると読むべきかもしれません。 習慣的な思考や因習に埋没することはある意味楽だが、それではひとたび深刻な問題が発生すると、それを解決する発想は生まれてこない。のみならず、まるで人ごとのように、自分ではない他者の非難ばかりに終始してしまう。しかし、自然との生々しい交わりや禅問答を通じることで、そうした習慣的な思考や因習の呪縛から解き放たれると、目の前の問題の背後にある物事の関係性が浮かび上がり、さらには自分自身もその関係性の網目の中で、問題の生成に関わっていることに気がつく。そうすると、誰に指図されたわけでも自分で意図したわけでもないコミットメントが自然と沸き起こり、絶え間ない試行錯誤と軌道修正を重ねながら、進むべき未来を創り出していける―― 頭でっかちな今の私の理解ではこの程度の知見しか得ることができませんでしたが、度し難い現状を前にして斜めに構えがちな自分自身の姿勢を反省するのには十分なものでした。現代においては科学も組織も社会も極度に分断されすぎており、さらに個人単位では、それに呼応するかたちで知・情・意の偏りが見受けられます。この本は、それらのよりを戻す統合と実践の知を構築する営みと言えるでしょう。
日本人には共感を得やすい内容かも
ちょっと変わった本ですね。 まるで外国人落語家が日本人より日本のことを知っているかの如く、精神！？心理！？世界の描写が東洋人っぽい。西洋と東洋思想の融合が感じられ、未来人の匂いを感じさせる。 ピーター・センゲらは、何を感じ、どのような思いで、現社会における最強の組織の作り方を説いたのか、何となくこの本と以下の本を読んで解かった気がしました。 a h ef="http: www.amazon.co.jp exec o idos ASIN 4478374694 sonet0f-22 ef=nosim" ta get="_ lank" 実践 アクションラーニング入門―問題解決と組織学習がリーダーを育てる a a h ef="http: www.amazon.co.jp exec o idos ASIN 419860309X sonet0f-22 ef=nosim" ta get="_ lank" 最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か a
「未来から学ぶ」ということの枠組みを理解できる
不確実性が高まり、過去から学ぶことが難しくなった現在、我々の持つポテンシャルを解放させ、未来を生成していく方法である「未来から学ぶ」ということがどういうことなのかを、対話を通して理解させてくれる書籍です。 オットー・シャーマーとピーター・センゲらは、このＵプロセスのコンセプトを１０年近く前から探求しており、モデルの前進となるものを海外のカンファレンスで６年ほど前にシャーマーから聞く機会があったが、それからのモデルの進化は素晴らしく、注意深くこの本を読めば、新しい世界観をだれもが獲得できるものと思われます。 企業や組織のマネジメントボードメンバー、戦略や企画スタッフ、Ｒ＆Ｄ、マーケティング、そして人材開発や組織開発に携わる人は必ずお読みになり、これまでの自分の認知枠とのずれを再確認してはいかがでしょうか。
壮大な知の冒険。
驚愕の一冊、と言っていいはず。センゲ氏が提唱したLea ning O ganization（学習する組織）の要諦はシステム・シンキングにありますが、本書では、仏教や大自然での神秘体験など宇宙的な広がりのなかで、知と精神、科学と意識の融合を思索していきます。 発端となる問題意識は「レクイエム・シナリオ」、すなわち自然環境や生態系の破壊等とも密接に絡んだ全人類的な危機をいかに脱却するかにあります。そのシナリオに向かう現在の状況をいかにして変化させるか。「結局のところ、変化のために重要な点はただひとつ。人の心を変えることだ」。――ここから壮大な知の冒険が始まります。 必要なのは、木だけでなく森を見ること、システム全体を見ること、そうして捉えた全体性を部分が体現すること。では、全体性への気づきはいかにして得られるか。センゲ氏らは、これまで近現代の世界で常識とされてきた合理主義や主体と客体の二元論を超えて、道教や禅の思想にも通じる人間と自然の合一、全体性の追究へ向かいます。今後のさらなる広がりを予感させる、知的刺激に満ちた瞠目の一冊です。
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梅本 勝博（翻訳）
￥ 2,100（税込）
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カスタマーレビュー数：19
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一般に、日本企業は多くの欧米人から見ると非常にわかりにくい存在であるといわれている。それは、非常に効率的というわけではないし、企業家精神に富んでいるのでもない。また、自由奔放でもない。それなのに国際市場のなかで着実に力をつけ、国際競争力を高めてきている。 なぜ、日本企業は成功したのだろうか。本書はそんな疑問に明確な答えを与えている。端的に言えば、「組織的知識創造」の技能・技術によって日本企業は国際社会のなかで成功してきたと指摘しているのだ。では、「組織的知識創造」とは何か。それは、新しい知識を作り出し、それを組織全体に広め、製品やサービス、あるいは業務システムに具体化する組織全体の能力のことであり、その根本における重要な要素は、組織の最も普遍的な要素である「人間知」というわけである。「人間知」はギリシャ古代以来、常に認識論（知識論）の中心となる課題であった。ここ数年、社会経済学者のピーター・ドラッカーやアルビン・トフラーが、経営資源やパワーとしての知識の重要性を訴えているが、本書では、「人間知」を2種類に分けている。1つは「形式知」と呼ばれるもので、文法にのっとった文章や数字的表現、技術仕様、マニュアルなどに見られる形式言語によって表現されるものである。もう1つは、これが組織的知識想像のなかで最も重要なファクターなのだが、「暗黙知」と言われる形式言語では表現できない知識である。これは、人間の集団行動にとってきわめて重要な要素であると著者は指摘する。暗黙知とは、人間ひとりひとりの体験に基づく個人的な知識であり、信念、ものの見方、直観、価値システムといった無形の要素を含んだものである。 しかし、きわめて重要な要素であったにもかかわらず、経営資源のなかで暗黙知はこれまで無視されてきた。だが、この形式知と暗黙知が相互作用することこそが企業の知識創造のキーポイントであり、組織的知識創造とは、この2つの知の相互作用によるスパイラル・プロセスである。個人の知識と組織全体とは相互に作用しあうことが重要であり、そうすることによって新しいイノベーションの開発につながり、競争優位に立つことができる。それこそが短期間に日本企業が国際社会のなかで成功した要因なのである。 本書は、日本を代表する自動車や家電メーカーなどがなぜ国際社会のなかで成功したのかを「知識」という側面から分析し、企業組織における知識の捉え方や考え方を根本的に変更するよう求めている。そして、企業組織による知識創造こそが日本企業の国際競争力の最も重要な源泉であるとする本書は、長引く不況にあえぐ企業経営者やビジネスマンに、日本的経営の良さを改めて感じさせてくれるものである。（辻 秀雄）
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傑作
形式知だけの”問題解決本”にあきあきしている方・限界を感じている方・違和感を感じている方には必読です。暗黙知をないがしろにしない経営をしていきたいと深く感じる本です。傑作。
８０年代日本の経済的成功を支えた内部要因分析。外部要因への分析がないところが出色
大学時代に買わされたこの本を読みなおすと、はじめて読んだ時には気づかなかったことが思い浮かんできた。内容は皆さんがレヴューされた通りの内容で、独特の繊細な製品作りを、個人の発想から当該製品の製作、他製品への転移に至るまでのプロセスや、その過程の奥にある形式知・暗黙知の四つの転換の仕組み、その前提としての認識論の歴史の概観、また知識創造の全過程を緩く統制するミドル・アップダウンマネジメントという手法についての解説など、８０年代に日本の企業が世界的に成功した内部要因として、「知識創造企業」という側面を強く主張する著作になっている。 しかし読んでいる途中でずっと思っていたのは、「知識創造企業」として捉えられている本書中の日本の大企業には、そんな振る舞いを許された優位性がいくつも与えられていたから「知識創造」して成功することが出来た、という視点がこの著作にはまったく見えてこないことだ。企業の外部に目を向ければ、財務的に見れば金融機関と安定した関係を保てたことや社債で安定的に資金を調達できたこと、大企業に有利な産業政策、各種の法制化を政府が実施しつづけたこと、中小の下請けが大企業の事業のリスク要因を大きく負担してくれたこと、実質的に機能していない労働組合、生産性を増す為に生活の質をある程度犠牲にしても仕方ないという心情の共有、日本経済の安定的な貿易を保証してくれていた在日米軍、そんな有利な外部要因が幾重にも重畳していた上で、日本大企業は大躍進へと向けて大企業の内部では本書に見られるような洗練された知識創造活動の体系を稼動することが出来た。その後、日本大企業に優位に働いていた要因はルール設定者であるアメリカや西欧によって有効性を失い、日本企業のパフォーマンスが落ち込んでいった、そんな筋書きが読み取れる。 そういう意味で、本書での記述は典型的に日本的ともいえるのかもしれない。野球やサッカーの日本代表の試合やＪ−Ｐｏｐの歌詞にも共通するような、自分の行動を規定する外部要因についての鈍感さが読み取れる。その意味では、本書での内容自体と外部要因への鈍感さ、合わせて参考になる１冊。
ポランニーの暗黙知をこういう使い方でいくとはすばらしい
やや出版して時間が立っていますが、すばらしい本です。 形式知だけでない暗黙知を明示化した点で、どれほど価値があるか。 形式知を標榜して優れているといわれる欧米企業がどんどん淘汰され、 非効率だとかなんとか言われる日本企業のほうが長生きしているのは そういうことなんですね。
知識を共有し、加速させる組織論
本書では、暗黙知から形式知、そして形式知から暗黙知へとループさせるSECI（セキ）サイクルを実現した企業を紹介し、実践的なアプローチに悩むナレッジーワーカーに大きな光明を与えています。 紹介されている企業は、ホンダ、シャープ、花王、キャタピラ三菱、日産と重軽工業がうまくバランスされていますが、一読して感じるのは、「業種に拘わらず乗り越えなければならないハードルはほとんど同じ」という点です。 一人ひとりが脳みそに蓄えている暗黙知の総量が如何に大きなモノで、それを共有化する事がどれだけ企業を変革するのかに驚きつつ、この考え方を自社で展開した場合の未来像を想像するだけで、ワクワクしてくる良書です。 内容的には、「知識創造の方法論」を先に読んでおくと理解が深まると思います。
「普遍的な」方法を論じた本
→知識を創造する 「普遍的な」方法を論じた本です →個人と組織という側面や 暗黙知と形式知という側面、 そして、日本と海外という側面からも 重厚な論理で組み上げられています ．．その緻密さ、正確さは驚嘆に値します →４つの知識変換モードと呼ばれる 暗黙知と形式知の ２つの組み合わせによる４つの推移が この知識創造の核になっています よってこの知識創造を 「真に理解する」には まずは、この「構造を知り」 次に「実践する」ことなんだと思います →実務者や理論が苦手な人は、第四章から 理論は好きだがプラトンやデカルトは苦手な人は、第三章から 読めばよいと著者も言っていますが（Ｐ２６） 私のお奨めは、第二章！ なぜならそこには 知識そのものを理解する「知識の歴史」が コンパクトにまとめられているからです 「未来（の知識）を創造」したいなら 「（知識の）歴史を学ぶ」べきだと 私は思います．．
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￥ 2,100（税込）
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カスタマーレビュー数：13
【くちコミ情報】
使えそうな考え方一覧
色々なフレームワークを利用し、論理的に意思決定していく重要性についてかかれている。MECEを常に意識する､時には斜に構えて情報を精査する、全体を改めて俯瞰してみる、時間でくくる際は、現在を１００とし過去を振り返りもする、時間の流れで工程を表すとか､産出量から要領のよさを比較する､結果から遡ってコストに見合うか考える、回帰分析して見る、相手の立場になって検討する、等を分かりやすく解説している。これらを状況毎に適時使えるかどうかが読者の力量にかかってくるってところでしょうか。
分析スキルは自然に身につかない
ここんとこ分析を業務にしているのですが、残念ながら体系的に進めることができずに悩んでおりました。 報告の前の日になって新事実が判明したり... 「分析」は自然と身につくものではないと実務上で思い知りました。 経済性工学の本を読んでも数値があった際の評価の仕方（ミクロ的？）は教えてくれるのですが まったくデータが無い時に、どの地点からデータ化すればいいのかというような、一から全てを 構築し始める様な場合に巧く採用することができないような気がしています。 （多分、慣れてる人にはそうではないのでしょうが） その、道しるべを見つける為の「感性」を少しでも身につけたいと思う私にこの本は 合っている様な気がします。
ビジネスマンが必須とする分析スキルの入門書
実際のコンサルタントがまとめた本なだけに、論理だった内容で、かつ、判りやすい内容でした。分析ということで、数式など難しい本と構えてしまいそうですが、実際は「考え方」が書かれているので、数式などは一切出てきません。 色々な「考えるためのフレームワーク」が適度な事例とともに紹介されていて、いかに自分がMECEに考えられていないか、効率よく考えていないかを思い知らされます。こういった分析の考え方は、ビジネスを考えていく上では、誰しもに必要なスキルであり、そういった意味では手元に置いておき、困った時に読み返すことで、自分のものにしていくことが重要に感じます。 分析を行う方の入門としても比較的わかりやすいまとめ方をしていると思います。細かい分析手法については、考え方と活用方法などのみが紹介されているので、自分に必要な分析手法を選択し、他の書籍などで深堀する感じでしょうか。逆にいえば、分析手法については細かく書かれているわけではないので、そういったものを求める方には向かない書籍だとも言えると思います。
これは使える
ビジネスの世界で、「事実」をどう把握して単なる「分析」におわらせずに「意味」まで到達していくのか、世の中で経営企画的な仕事をしている人々にとって、永遠のテーマの一つだと思う。その入り口として、この本の内容は非常に明快なアプローチと事例で目からうろこを落としてくれること請け合い。仕事をしながら何回も読み返している。
経営のみではなく...
私は、地方公務員ですが政策決定の際にも役に立つ考え方だと思う。 分析とは？決断とは？ 難しい数学的知識がなくても、物事の整理の仕方次第で、正しい判断へと導いてくれる。 仕事を進めれるとき常に傍らに置いています。
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| 経営戦略立案シナリオ (かんきビジネス道場)
￥ 2,310（税込）
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【くちコミ情報】
具体的かつ実践的な経営戦略に関する本でした
経営戦略を立案するためのフレームワークが紹介されています。 本書のタイトルからどちらかというと抽象的で漠然とした話が多いのかなあと思っていたのですが、具体的で実践的なので、実務でも使えるなあと思いました。 本書の基本的な考え方は、以下のとおりです。 ＜戦略の型には以下の5種類がある＞ 戦場型 独自資源型 差別化型 顧客型 メッセージ型 ＜差別化の軸には以下の３種類とそれぞれに二つの型がある＞ 手軽軸：最低価格型（マクドナルド、ドトール）・利便性型（アマゾン、駅ナカ） 商品軸：最新技術型（ソニー、インテル）・最高品質型（ハーゲンダッツ） 密着軸：顧客密着型（デパートの外商オギノ）、カスタマイズ型（ハーレー）
手元に置いて置く本書です。
本著はポーターのような偉い人の書いた難しくて、 庶民には理解が難い類の本ではない。 MBAを取っただけの学問Onlyの実践を伴わない方ではなく 著者は自らのマーケティング経験をバックボーンにしているので説得力がある。 さらにマクドナルドやドトールなど、身近な例を用い 「売上を上げるマーケティングは身近な例から学ぶ」という コンセプトが色濃く出ている。 事例はどの業界にも共通して使えると言切っているあたり、 よくある限られた業界にしか使えない訳でもない。 本当はこういった本に書かれていることを踏まえ自分は どういったことをできるか。即ち実践に活かすことが重要である。 いつものごとく本を読んだだけで終ってしまうことのないよう 手元に置いて時々読返す必要ありです。
著者の今までの4冊が統合された代表作
一瞬、「なんか難しそうだな」と感じるかもしれない“経営戦略立案シナリオ”との書名に惑わされることはなくグイグイ読み進められるのは、身近な事例の豊富さと、引用の上手さ故であろう。 たとえば、カルビーのポテトチップスが強い商品であり続ける理由を次のように解説している。 「カルビーのポテトチップのフレーバー展開は最新技術に近い。技術という意味合いではないが、新しい味を展開してくるスピード（フレーバー・ローテーション）が非常に速い。《中略》 私も食品のマーケティングをやっていたが、あのスピードで展開されたら、競合メーカーはたまったものではない」 なるほど。カルビーのポテトチップスの強さは“ファースト・アドバンテージ”（他社に先駆けて市場へ製品を導入する優位性）にあると思っていたが、さらに奥深い理由があったとは、本書を読まなければ知りえなかったであろう。 事例のみならず、本書には、 ・戦略と戦術の違い＝戦略とは何か？戦術とは何か？（どれだけの人が明快に答えられるだろう？） ・3つの差別化軸＝絞るべき3つの軸とは？どの軸で差別化するか？ ・戦略BASiCS＝何を強みに活かし、どこで、どう戦うか？ といった著者オリジナルの奥義が満載されている。その根底には、ポーター教授の5-Fo ceやレビット教授のma keting-myopia等の理論が分解・再構築されているため、 「ポーターやレビットのマーケティング論は難しすぎて解らない」 という人でも 「これなら解りやすい」 と首肯できるに違いない。たとえば、 「顧客を絞るのは経営者の役割。社員にはできない」 との概念に気づかず、営業社員に顧客を絞らせている経営者がどれだけいるだろう？それは間違い＝だから売れないことを容易に理解できる一冊といえよう。 マーケティング戦略とは経営戦略であることを、論理的でありながらも解りやすく展開している名著。
事業戦略・オペレーション戦略に役立つ本です
副題にもあるように、事業競争力をどう高めるのか？を考えるフレームを与えている本です。 著者が社長をされているコンサルティング会社のHPにフレームのさわりを書いているので、購入の前に目を通せばよいと思います。（中身の説明は割愛します。） 本書を購入した動機はオペレーション戦略検討のフレームでもっと分かりやすいものはないか？ということでした。 私は過去オペレーション戦略のフレームとして、BSC関連の考え方が有効と考え、吉川教授の本を随分読みました。 ご存知のようにBSCは顧客視点と自社の視点の連鎖の重要性を説いているのですが、実際に使いこなせるイメージが沸いてきませんでした。顧客の視点といっても、なかなかイメージできないのです。 オペレーション戦略を考える立場の人は実際に顧客に触れるわけではないし、顧客視点とオペレーション戦略をつなげるということは難しい。 そんな悩みの処方箋にこの本はなるのではないか？と感じた本です。 私は事業戦略論のバイブルに加えたいと思ってます。
後輩に薦めた本
経営戦略について、わかりやすくまとめられた本。 これまでポーターなどの著書は一通り読んだ。 わかりにくい。訳のせいなのか、例が米国のせいなのか、はたまた学者のせいなのか。 著者の説明はわかりやすい。マクドナルドやドトールなど、身近な例が多く、 著者の「売上を上げるマーケティングは身近な例や他業界から学ぼう！」という コンセプトが色濃く出ている。 また、これほど、差別化戦略についてわかりやすく、かつ経営者や組織に固有の問題まで えぐって著した書はない。 300ページと分厚かったが、さらっと読めた。 理想を言えば、問題演習やシュミレーションなどの要素が含まれていればなお良いと思った。 ま、それは、自分の身近な例で実践しろという著者の思惑通りか。。。
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「太陽産業の役員室で開かれた経営会議は、上期の業績不振にもかかわらず、役員たちに危機感がまったく見られない。かつての花形企業も今は成長が鈍化し、マスコミには叩かれ、学生の人気も失せている。このままでは長い会社の歴史が終わる―― そう判断した香川五郎社長は決意を固め、まず役員人事で大なたを振るったのだったが…」 本書のストーリーは、事業再建を専門にするコンサルタントである三枝が、過去にかかわった日本企業5社の事業改革を題材にしたもの。ストーリーはノンフィションとフィクションの間、つまり5社での体験を素材に、どの企業にもあてはまる「経営改革のモデル・ストーリー」を構成したものである。 本書はフィクションであるが、それを感じさせない強烈なリアリティーを放っている。改革のもと、社内に生じる政治力学、葛藤、抵抗勢力とのかけ引きといった細部が徹底して描きだされているのだ。著者はストーリーの進行に合わせて組織硬直化の「症状」を分析したり、改革の「要諦」をまとめたりして、逐一処方箋を示していく。 ストーリーは、現実の直視と分析、先導者の組織化、改革コンセプトの共有、戦略の意思決定、改革シナリオの現場への落とし込み…という改革のモデルパターンをたどって進む。自ら改革すべき企業の代表取締役となり、リスクと利害を共にするコンサルティングスタイルを取る三枝ならではの経験と知識がストーリーの中に凝縮されている。 本書は、経営改革のシミュレーションとして他に類を見ないテキストである。けっきょく、「太陽産業」は各役割を担うリーダーが機能し、8年ぶりの年間黒字決算を達成するのだが、ここに日本企業再生のシナリオがあるような気がしてならない。（棚上 勉）
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スリリングある企業小説
とにかく面白い！ そしてスリリング！ 一大企業グループ内にあり、 赤字を垂れ流し続けるお荷物の事業部を立て直すというストーリー。 三枝氏が昔関わったコンサルティング案件を下敷きにしているとのことで、 非常にリアルで、読んでいて引き込まれる。 そして深い！ さすがの名コンサルタントの著書だけあって、現状の問題をどう打開するか、 という問題解決のプロセスは多くの人にとって有益な内容でなかろうか。 昨今流行のロジカルシンキング指南の本に物足りなさを感じている方に 是非読んでもらいたい、おすすめの書！
年功序列、年次序列でいいの？
日本の社会は年功序列、年次序列が支配して、問題点があっても次第にわが身がかわいくて誰も何も言わなくなる。状況を分析し、戦略を練ったところで、主人公のように本気で改革をするには胆力が必要と思われるが、自分がその立場になったら実行しきれるか自信がない。短期的な株主はステークホルダーではなく、その会社からの収入で生計を立てている人が真のステークホルダーで、まさに問題に立ち向かわなければならない当事者なのだ。
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参考にします。
読んでいる途中で、「あっ、同じだ。」と思う部分がたくさん書かれてあり、とても他人事とは思えなくなりました。明確な目標、気骨な精神力、大切ですね・・・・。とても参考になりました。
企業再生の現場を見てきた方だから書ける本
「経営の要諦」や、「死の谷」というキーワード等、著者が実際に携わってきたから経験からにじみ出てくる言葉やストーリー展開に圧倒された。 コンサルスキルや問題解決を学ぶ本として、教科書的に整理されている本は多々あるが、希少な経験をされてきた著者だからこそ書ける内容は、やはり勉強になると思う。 同種の仕事に就いている者として何度も読み返して参考にしたい本。
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【くちコミ情報】
わかりやすい、内容も濃い
西郷さんは著書を残さなかった。本書は南州翁遺訓を基盤として、おそらく著者が懸命に研究し、調べ上げた西郷さんの逸話等をうまく結合したものである。文章も語りかけられているような書き方がなされており、遺訓と逸話等の結合と相まって非常にわかりやすい。西郷さんの本当に純粋で徹底した思いが直に伝わってくるようである。ただ、個人的に惜しいと思うのは原文が記載されていないところである。遺訓を直訳した本ではないので、完全なる合致は無理であるが、原文があると、更に完成された遺訓解説書となるのではないだろうか。
時を越えた、道徳の授業
「西郷隆盛って、こんな人？」というのが最初の感想です。 尊敬される西郷さん、大人物の西郷さん、親しまれる西郷さんと共に、 政治家、軍人、策略家、維新の功労者の西郷隆盛で、 「先生」のイメージが重なりませんでした。 しかし、誰が語ったのではなく、何が語られているかに目を向けると、 「は・はぁー、」と敬服しきりです。 長尾氏の筆力でしょうね、今日同時に生きていらっしゃる方から お話をうかがっているようでもあります。 ここではまさに西郷「先生」です。 漢文になるとニュアンスもことなり、原文も読んでみたいと思いますが、 私にとってはさほど拘る事ではありません。 気づきが得られ、時を越えてご指導いただいた気分です。
普遍の原理をわかりやすく
なぜ自分が打ち立てた新政府に反発して、最後に自刃した西郷さんがこれほどまでにみんなに愛されているのか、以前はよくわからなかった。しかし、いろいろな書物を読むごとに彼の愛すべき性格を知るようになり、今では私も好きな歴史人物の中の一人となっている。 その西郷さんが弟子たちに言い残した至言の数々を、後日まとめたものが「西郷南州翁遺訓」。それを口語でわかりやすく解説してくれたのが本書である。 そして、なんと驚いたことにこの本をまとめたのは薩摩藩邸焼き討ちで薩摩藩の敵であり、幕府側にあった庄内藩の人たちが明治になってまとめたというのだ。戦後、庄内藩の人たちは徳川を守って立派だったと西郷は誰一人として切腹させず、庄内藩の人たちは西郷に逆に敬愛の念を持つようになった。 そうして編まれた「西郷南州翁遺訓」。 現代にも通ずる普遍の原理である。
惜しまれます。
あの有名な西郷隆盛さんの言葉が、 現代的にリニューアルして書かれています。 素晴らしい本だと思います。 これから何回も繰り返し読むと思います。 西郷翁の残されたものが少ないということが、 実に惜しまれます。
きみも西郷どんのとりこだ。
西郷隆盛は、形あるものを自ら書き残していないそうだ。 本書は、西郷さんから口伝されたものを書き起こした「西郷南洲翁遺訓」を口語訳したもの。 いま、もし西郷隆盛が生きていたら、迷わず師事したい。 そう感じる内容でした。 明快な信念をもった人物にふさわしく、本書は 非常に分かりやすい言葉で書かれていて、内容はまじめで重いのに非常に読みやすい。 この本に書いてあることを、もう少し公共教育に取り入れるのもよいんじゃないかと 思いました。 西郷さんの人柄がよく表れていて、もっと、西郷隆盛という人について知りたくなりました。 ということで より西郷さんを知るために、つぎは原著を読んでみようと思います。
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| 会社は頭から腐る―あなたの会社のよりよい未来のために「再生の修羅場からの提言」
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カスタマーレビュー数：28
【くちコミ情報】
トップのあるべき姿、社長の器を合理的・科学的に追及している示唆に富んだ書
シビアーでハードな歯に衣着せぬ語り口で、人間の本性というものをトコトン見据えながらも、「人」への深い愛情が感じられる情熱の書です。また、経営書、人材育成の書としても大変優れていると思いました。「会社は頭から腐る」というタイトル通り、トップは自分自身が常に腐らないように要注意しなければならないと同時に、それができなくなったら、直ちにその職を辞する覚悟と潔さが必要でしょう。「片手に論語 片手に算盤」、合理と非合理の狭間の難しい判断の局面もすべて飲み込んで、公正無私、公明正大・フェアーに、全従業員・家族のために、また、世のため人のために、状況に応じて正しい判断と全力で自分の仕事に、会社全体のことに傾注し続けられるかどうか、また正しい判断をし続けられるかどうか、それがトップの存在価値の分岐点といえるでしょう。本書はそのような様々な示唆に富んだくり返し読み返したい本です。
自分の会社は腐ってないか、何のために存在している会社なのか。本書から学べるものは大きい
公的資金注入などで銀行の資本力を増強するのが不良債権処理の大きな柱だとすれば、貸し出し先である不振企業を整理・再生させることは、もう一つの柱である。政府による不振企業買い取り機関として、2003年に産業再生機構が設立された。 民間コンサルタントとして企業再生を手がけてきた冨山和彦氏が専務取締役COOに就任。産業再生機構は2007年に解散するまで、ダイエーやカネボウなど41の企業を支援した。 冨山氏は本書の中で、「大事なのは人材である」と述べている。「会社そのものを救ってきたつもりは、実はまったくない。重要なのは、その中にある事業、とりわけそれを支える人材、だった」という。 「腐りかける会社のタイプ」という指摘も興味深い。冨山氏によれば、その中には意外にも、「名門一流大企業型」が含まれる。「本来優秀だった人さえも長年、組織の論理に浸かりすぎてきた弊害で、戦うプロフェッショナルとしてまったく機能しなくなってしまう」というから、難しいものだ。 また、「会社は何のためにあるのか」という問いに対して、それは株主、債権者、従業員ではなく、事業のためにある。「事業至上主義だ」という言葉は、多くの企業再生を手がけてきた人の言葉だけに重い。 自分の会社は腐ってないか、何のために存在している会社なのか。本書から学べるものは大きいはずだ。
企業再生の経験が詰め込まれた力作
三枝三部作に感銘して、同じようなトーンで書かれた本がないかと探していたら、まさにピッタリの本が見つかって驚いた。 三枝氏同様、企業再生という修羅場を闘った経験を有する冨山氏の提言は、三枝氏の主張とも重なる面が多い。共に、リーダーシップの重要性、組織運営の難しさにページを割いているところが印象的だった。 三枝三部作（特にＶ字回復の経営）をイメージしながらページを繰っていくと学習効果が非常に高いと思う。
「成功談より失敗談から得るものは大きい」という。
客観的な立場から失敗を見つめ、原因を突き詰めて、失敗した者たちと共に汗をかき見事な復活を遂げてきた筆者だけに、本書にまとめられたエッセンスは貴重だ。 その失敗談として取り上げられる事例の多くがバブル崩壊を期にその“腐ってしまった”醜態を晒した会社たちで、日本旧態の“気配り根回し”構造（ゲイマンシャフト）が80年代にはもはや機能せず、もしくは腐敗を促進し、放置されたことに起因する。 ゲイマンシャフトなる日本的会社構造とそこで働く者、特に管理職サラリーマンのインセンティブ（働く動機づけ）構造によりダメになっていった会社への筆者の考察は深く納得できるものであった。 上記は内的要因で、また外的要因としてグローバリズムがあり、その外圧は今後一層力強く日本に押し入るであろう。 日本はモノを輸入、加工し、輸出することで現在の地位を築いてきた、中国などの対外の影響力に怖じ気付いて、「美しい国、日本」などの自己満足的な叫びになんの意味がある。日本には資源がない。それだけに人財をフルに育て活かすべきところ、エリート管理職が既得権を自衛するために社会的に若者たちを育てずに来た。 その不利益を被るのが若者たちだけに罪は重い。 派遣社員として使い捨てるなど最たるもので、会社を仕切る者は国力低下を嘆く前になぜ景気が悪く国力が地に落ちるのか本書を精読し、胸に手を当てて“見たくないもの”を見て欲しい。 筆者は経営というものはそこに働く個々の人間の持つインセンティブ（＝なぜ働くか、なにを大切に思い働くかの動機づけ）が組織、社会のインセンティブとの終わりなきシンクロ作業と説く。 経営職、管理職が自分のインセンティブのみを優先し、そこに働く人を単なる駒と見る時、会社はバラバラに腐り始める、特にもはや人海戦術では中国らアジアに太刀打ちできない日本では殊更に。 経済的な合理性突き詰めつつ、人の心（個々のインセンティブ構造と性格）をより深く理解できる能力を併せ持った者にこそ、これからの日本の会社の舵取りを任せるべき。 ただし、血反吐を吐いても根を上げずに現場で知識を肉体化する真のエリートになる覚悟も必要だ。 私自身、一地方の後継ぎ経営者として本書の「地方会社の腐る例」を読んで、あまりにその腐る手前の内情を見事言い当てられ、私が就職後数年、方向修正に奔走している事例が“腐る”一般例であったことに驚いた。 跡取りのいない旧態然の取引先、同業者が陶太されていく現状もよく理解できる。 経営者、管理職は必読の一冊である。
産業再生機構の具体的事例を、もっと知りたかったです
産業再生機構ＣＯＯの方の本。 だから、もっと現場での体験記を期待していたのだが、 ＣＯＯの眼から見た、日本企業の脆弱さ・病巣・未来への危機感の訴えを 中心として、同書は綴られていた。 書かれている内容は、 確かに実体験に基づいているものばかりで、説得力はあります。 ただ、できることなら、産業再生機構で 実際に目にしてきた、企業の問題点を、 全部ではなく、一部抜粋で構わないので、 具体的に、1社ずつ示して欲しかったです。 日本に対する提言がメインであり、 産業再生機構の具体事例を期待している方は、お控え下さい。
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企業戦略にも役立つ「良書」
簡単にいえば、戦史から戦略について教訓を学ぶという趣旨です。 本書は逆転の成功例として挙げられている事例が多く、 緒戦で負けても形勢を逆転するだけの戦略がそこのあることを 事例として学ぶことができます。 最後の章では，戦争例と対比しながら， 戦略の本質に関する命題が解説されています。 この本を読んですぐに戦略的になれるわけではありませんが、 戦略やリーダーシップについて大いに考えさせられる内容です。
調査報告のような本
活かすための本ではなく、知っておくための本だと思います。 あくまでも公正で無意思（ただし悪い意味ではなく、この本のコンセプトのようです）なので、史実の報告として読んでおくというものかもしれません。 個人的には、テレビっぽいなと感じました。 各章の「戦略」に対する総論（？）を読むと、買って損した気分になります。 （すみません）
戦史における戦略
劣勢ながらそれを逆転させた6つの戦いを紹介していて、戦史として読むと、その狙いのつけどころを面白く読むことができます。 ビジネスで応用できる戦略というよりも、戦史を理解しながら読むための戦略の本といった方が良いでしょう。この本の内容を「そのまま」仕事に生かそうというのなら経営者か政治家、人を束ねて動かす立場の人に限られるのではないでしょうか。
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【くちコミ情報】
明確な定義づけで、頭がすっきりする一冊
一言で「（企業の）ウェイとは何か？」と問われても、なかなか説明しにくいもの。 だが、本書はそのウェイというわかりにくいものを、明確な表現と具体策に落とし込んでおり、なんだか頭がすっきりする一冊だ。 本書の特徴はそういった「明確な定義づけ」にある気がする。 たとえば、“仕組み”については「その組織が蓄えた経験をもとにデザインされた、成長するためのシステム」などとされており、非常に明確。 思わずなるほどと頷かされる。 言葉は、定義されると実行しやすくなるもの。 そういった意味でも読み応えのある一冊だった。 本書には多くの企業事例が取り上げられているが、昨今の急激な経済情勢の悪化の中、これら企業が「ウェイ」をどう守りつつ、厳しい時代を生き抜いていくのか・・・それも楽しみだ。
ウェイ、ウエイと言うけれど。。。
トヨタウェイ、花王ウェイ、松下ウエイなどなど、 ウェイばやりだが、では、ウェイって何？ と 感じていた。 企業理念のこと？ 企業ビジョン、 使命やミッション？ これらとどう違うの？ 具体的にどうすれば ウェイができて、 どのように経営に活かすのか？ こんなことがこの本を読んで 自分の中で解消されたと思う。 ウェイが企業の究極の競争力になる！ ウェイがあることで社員が成長し、 ハッピーになる！ わが社のウェイは本当に明確で、 競争力になっているのか。。。 このウェイがあるからこそ、 やりがい、達成感を楽しんでいると 言える |
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